Види і типи ПРОЕКТІВ

Проекти демонструють велику різноманітність. Як ми вже бачили, поняття "управління проектами" об'єднує абсолютно різномасштабні види діяльності та їх результати - від будівництва єгипетських пірамід, до написання студентом курсової роботи. Однак проекти можуть сильно відрізнятися по сфері додатка, складом предметної області, масштабам, тривалості, складу зацікавлених осіб і груп, ступеня складності, впливу результатів па фірму і її оточення і т.п. Знання цих відмінностей дозволяє звернути увагу на особливості кожної з груп проектів і використовувати найбільш підходящі для кожної з них інструменти і методи управління.

Принципи класифікації проектів

Класифікації проектів можуть бути збудовані з різних підстав.

Насамперед, визначимо тип проекту, де проекти розрізняються за основними сферами діяльності, в яких вони здійснюються. Залежно від типу, проекти можуть бути представлені таким чином:

• • комерційні проекти, виконувані в рамках контрактів на виробництво продукту або надання послуги;
• • проекти по дослідженню, розробці та інжинірингу;
• • проекти з проектування та будівництва основних виробничих засобів;
• • проекти з інформаційних систем;
• • управлінські проекти;
• • проекти але технічного обслуговування і підтримки (в обробній промисловості, технологічних процесах, на підприємствах комунального господарства та в інших секторах економіки).

Залежно від того, де вони виконуються, розрізняють внутрішні і зовнішні проекти. Внутрішні проекти виконуються безпосередньо в самій організації, тут замовники і виконавці є членами цієї організації, і вся робота, що відноситься до задумом та виконанням проекту, ведеться власними силами організації за рахунок її власних ресурсів.

Найчастіше, цей тип проектів використовується у випадку, якщо майбутня робота відповідає основному виду діяльності організації. Наприклад, якщо в організації здійснюється проект з виробництва нового програмного забезпечення, швидше за все, в організації є достатня кількість відповідних фахівців-розробників і вони володіють необхідними навичками для створення продукту даного типу.

Внутрішні проекти забезпечують більшу гнучкість і оперативність у прийнятті рішень, легше справляються з усякого роду несподіванками і непередбаченими обставинами, що виникають у міру реалізації проекту. Напевно, важко знайти організацію, в якій не здійснювалися б внутрішні проекти - так широка їхня номенклатура: це проекти, наприклад, щодо поліпшення якості, з розвитку нових схем логістики, з проведення рекламних компаній і презентацій, щодо зміни організаційної структури або системи оплати праці персоналу , але виведенню продукції па новий ринок і багато іншого.

Інша перевага внутрішніх проектів - відсутність зовнішнього контролю: якщо договором не передбачено будь-які штрафи, організація в ході виконання проекту може постійно змінювати рішення по термінах, використовуваним ресурсів, технологій, які залучаються для виконання проекту людям і т.д. Однак менеджеру проекту слід з обережністю використовувати можливість змінювати рішення: всяке таке зміна збільшує вартість проекту. Інша проблема полягає в тому, що співробітники, які володіють певними знаннями і навичками, отриманими в ході виконання попередніх проектів не схильні змінювати методи роботи на більш ефективні, впроваджувати нові технології, так як все це збільшує ризики проекту і не веде до очевидних вигодам для них. У цьому випадку персонал не розуміє необхідності зміни існуючих методів роботи. Більше того, нерідко пропозиції щодо змін сприймаються як критика на адресу співробітників і зустрічають з їхнього боку опір по впровадженню. Все це може призводити до розростання конфліктів і, відповідно, зниження продуктивності праці.

Багато менеджерів в організації стикаються з внутрішніми проектами, їх планують і успішно реалізують, навіть не володіючи спеціальними знаннями в області управління проектами. Внаслідок відносної простоти і ясності щодо цілей і шляхів їх досягнення для управління більшістю внутрішніх проектів досить здорового глузду і досвіду управлінської роботи.

Однак, в організаціях нерідко виникає потреба в реалізації складних проектів, що потребують спеціальних знань і навичок. Найчастіше такі проекти пов'язані зі стратегією розвитку організації, є її частиною, тому знаходяться в полі пильної уваги керівництва організації, її власників. Для таких проектів створюється проектна команда, керівник якої - менеджер проекту - як правило, безпосередньо підпорядковується керівнику організації, її СЕО.

Зовнішні проекти передбачають виконання робіт, що надійшли від зовнішніх замовників або роботу за межами організації. Особливе значення тут відводиться юридичному оформленню відносин із замовниками та партнерами (підрядчиками, постачальниками, консультантами та ін.) Проекту. Партнери тут розробляють умови виконання робіт на основі юридично надійного договору, виконання умов якого обов'язково.

Проекти, що виконуються сторонніми організаціями, таять у собі істотний фінансовий ризик для організації-замовника проекту. Так як всі роботи по проекту виконуються і контролюються зовнішніми фахівцями, їм доводиться орієнтуватися також і на свої власні потреби, а це може призвести до конфлікту інтересів.

Приклад 2.1. Підрядна організація, що виконує будівельний проект, повинна зробити вибір: пофарбувати будівлю фарбою, яка прослужить 10 років, або більш дешевої фарбою, розрахованої на два роки. За умовами контракту гарантійний термін якості робіт - п'ять років; тобто якщо пофарбувати дешевої фарбою, то доведеться протягом гарантійного терміну два рази перефарбовувати за свій рахунок, що обійдеться для організації-підрядника (з урахуванням вартості робіт) удвічі дорожче, ніж вибір дорогої, але якісної фарби.

Яке рішення вигідніше замовнику проекту? Зрозуміло, фарбувати дорогою фарбою, так як після п'ятирічної гарантії доведеться перефарбовувати за свій рахунок.

Яке рішення прийме керівник проекту? Більш ймовірно, що він прийме рішення фарбувати дешевої фарбою, бо таке рішення знизить вартість проекту, що спричинить за собою премії та інші нагороди. Гарантійні ж зобов'язання виконуватиме інший підрозділ фірми - підрядника.

З цього прикладу можна зробити висновок, що при виконанні проектів підрядними організаціями і сторонніми фахівцями вкрай важливо знати умови контракту, що може заощадити організації-замовнику значні кошти.

Успішне виконання зовнішніх проектів забезпечується наявністю системи ефективного контролю з боку організації-замовника. Системність тут досягається шляхом впровадження різних рівнів контролю: від контролю задуму проекту до виконання окремих робіт, від попереднього контролю до заключного. Контроль необхідний, передусім, для ефективного управління ризиками проекту. Для цього необхідно розділити роботи проекту, які передаються зовнішньої організації, на три категорії: низького, середнього та високого рівня ризику.

Роботи з низьким рівнем ризику, вимагають мінімального контролю, тобто зовнішньої організації надається максимальна свобода у виконанні цих робіт з точки зору використовуваних матеріалів, технологій, людей. Зазвичай навіть у ризикових, високотехнологічних проектах таких робіт істотно більше половини. Однак такий підхід дозволить звільнити час і ресурси для контролю дійсно ключових для проекту, високоризикових робіт.

Залежно від складу, структури проекту та його предметної області розрізняють різні класи проектів. Тут виділяються наступні класи: монопроект, мультипроект, мегапроект. Як випливає з назви кожного з трьох класів проектів, монопроект - це окремий, не пов'язаний з іншими проект, який може бути різного типу, виду і масштабу; мультипроект - це комплексний проект, що складається з ряду монопроектов і вимагає застосування деяких особливих прийомів проектного управління, насамперед, пов'язаних зі "наскрізним" плануванням і контролем виконання ряду взаємопов'язаних проектів; мегапроект, який найчастіше являє собою програму, що включає до свого складу ряд моно- і мультипроекта, наприклад, програма розвитку регіону, галузі або програма підготовки до проведення Чемпіонату світу з футболу.

Класифікація проектів по виду передбачає поділ за характером їх предметної області. Тут виділяються інвестиційні, інноваційні, науково-дослідні, навчально-освітні, змішані проекти. До інвестиційним проектам відносять проекти, в яких головною метою - є створення або реновація основних фондів, що вимагають вкладення інвестицій. До інноваційним проектам відносять проекти, де головна мета розробка і застосування нових технологій, ноу-хау та інших нововведень, що забезпечують розвиток систем.

Іншою підставою для класифікації є поділ проектів на технічні та нетехнічні. Технічні проекти, наприклад, будівельні, аерокосмічні, в галузі фармакології або виробництва напівпровідників, засновані на інженерних знаннях, в кінцевому підсумку, підкоряються законам фізики, хімії, біології. Ці закони з самого початку вводять в проект сильні детерминистские (причинно-наслідкові) відносини, які визначають всю послідовність дій, перетворень від задуму проекту до тестування готового продукту. Вони ж задають технологічні обмеження проекту: за даною технологією будівля може бути побудовано тільки до певної висоти, і ігнорування цього правила призведе до обвалення. Атомна електростанція або гребля можуть контролюватися до певних параметрів, наприклад, потужності або тиску. З перевищенням цих параметрів управління функціонуванням цих об'єктів буде втрачено. Якщо технологічні обмеження дотримуються, проект вважається детермінованим, тобто керованим і, в кінцевому підсумку, здійсненним.

Нетехнічні проекти, які жорстко не пов'язані обмеженнями, що накладаються законами природи, відчувають іншого роду ризики, передусім пов'язані з обмеженнями суб'єктивного характеру: їх успіх сильно залежить від рівня знань, досвіду, компетентності керівника проекту і членів його команди, а прийняття рішень в них - від тих чи інших інтересів груп та окремих особистостей, реалізувати які вони намагаються в процесі здійснення проекту. Такі, наприклад, бізнес-проекти злиття, поглинання, реорганізації, маркетингові, консалтингові проекти і т.д. Тут на перший план виходять фінансові ризики, а невдачі буде виражатися у формі фінансових збитків. Оскільки причинно-наслідкові зв'язки в цих проектах не завжди однозначно визначені, такі проекти демонструють властивість еквіфінальних: можливість досягнення бажаного результату проекту різними шляхами, через різну послідовність дій. Причому внаслідок розмитості, множинності можливих критеріїв оцінки результатів проекту важко або неможливо знайти оптимальну траєкторію руху проекту до кінцевої мети. Тим більше що тут нерідко конфліктують тактичні або короткострокові результати і стратегічні. Наприклад, якийсь варіант здійснення проекту оцінюється як більш дорогий, але в майбутньому він дозволить реалізувати нові, привабливі у фінансовому відношенні проекти.

Нетехнічний проект не схильний до ризику повного провалу, як це можливо у випадку технічного проекту, особливо інноваційного, де задуманий новий продукт з унікальними властивостями може не вийти. Тому нетехнічні проекти, як правило, можна абияк довести до завершення. Результат (наприклад, продуктивність нового відділу або рівень зростання мотивації персоналу через введення нової системи преміювання) може бути далекий від очікуваного, але він все-таки буде.

Для технічних проектів потрібно також технічне проектування, яке передбачає використання інженерних методів розрахунку, обчислення, моделювання, визначення кореляцій, системного аналізу та інших подібних. Такі методи проектування та управління проектами називаються жорсткими методами (hard skills), вони забезпечують покроковий контроль виконання кожної роботи проекту.

На противагу цьому, нетехнічні проекти в значній мірі орієнтовані на м'які методи (soft skills), які пов'язані з такими явищами, як потреби людей, що беруть участь у проекті і потенційних користувачів продуктом проекту, їх мотивація, інтереси, очікування і т.п. Ці навички менеджера проекту базуються, крім особистого досвіду, на знаннях з психології, соціології, конфліктології, педагогіці та інших дисциплін, що вивчають поведінку людини. Менеджер в такого роду проектах часто виступає в ролі тренера, арбітра, наставника. Йому доводиться більшу частину свого робочого часу у проекті приділяти проблемам, пов'язаним з людськими відносинами, в порівнянні з завданнями технічного характеру. Невміння вирішувати такого роду проблеми навіть при дуже високій інженерної кваліфікації різко знизить ефективність управління проектом. У табл. 2.1 наведені порівняльні характеристики технічних і нетехнічних проектів.

Таблиця 2.1. Порівняльні характеристики технічних і нетехнічних проектів

Технічні проекти

Нетехнічні проекти

Ключова фігура проекту - інженер

Ключова фігура проекту - підприємець

Дії, орієнтовані на закони природничих наук

Дії, орієнтовані на інтереси стейкхолдерів

Рішення приймаються відповідно до алгоритмів

Рішення приймаються у відповідності з інтересами людей

Лінійна ієрархія цілей і завдань

Відсутність чітко висловленої ієрархії цілей і завдань

Детерміновані (лінійні) дії

Недетермінірованние дії

Досягнення мети в якості функції витрат

Досягнення мети в якості функції ризику

Різниця проектів за розмірами (обсягом залучених ресурсів) відображено в понятті масштаб проекту. У залежності від масштабу, виділяються малі, середні, великі і дуже великі проекти. Зрозуміло, такий поділ проектів умовно. Можна масштаби проектів розглядати в більш конкретній формі: міждержавні, міжнародні, національні, міжрегіональні та регіональні, міжгалузеві та галузеві, корпоративні, відомчі, проекти одного підприємства.

При поділі проектів за масштабами можуть бути запропоновані різні критерії. Найчастіше в якості критерію розглядаються грошові витрати проекту. У великому проекті роботи, що відносяться до планування, координації і здійснення, більш значні. Таким чином на кожному етапі великого проекту витрачається ресурсів значно більше, ніж в цілому потрібно для здійснення малого або середнього проекту. Це висуває особливі вимоги до кваліфікації і управлінським навичкам менеджера великого проекту, так як витрати від його помилкового рішення занадто великі. Те ж стосується й інших членів команди проекту. Тому в питанні адаптації персоналу до проектної роботі доцільно починати з малих або середніх проектів.

Залежно від тривалості проекту виділяються короткострокові (до одного року), середньострокові (від одного року до п'яти років), довгострокові (понад п'ять років) проекти.

Ще одна підстава для класифікації проектів - розрізнення їх по ступеню складності. Тут, відповідно, розрізняються прості, складні, дуже складні проекти.

Іншою ознакою, за яким можуть відрізнятися проекти, є ступінь їх новаторства або рутинності. Незважаючи на те, що проекти, за визначенням, повинні володіти рисами унікальності і новизни, вони все ж можуть бути дуже схожі один на одного. Наприклад, проектне бюро займається розробкою документації для будівництва автомобільних мостів. Хоча всі мости в тій чи іншій мірі неповторні і індивідуальні, така проектна робота являє собою рутинну діяльність. З іншого боку, існують проекти, які носять новаторський характер, принаймні, для даної організації: у ній ніхто і ніколи не здійснював проект певного типу. Наприклад, компанія збирається самостійно зайнятися маркетингом і для цього створює відповідний відділ. Якщо вона звернеться за допомогою до консалтинговому агентству, то для останнього такий проект буде рутинним, так як займатися планами реорганізації, розвитку є частиною їх звичайної роботи. Якщо компанія буде створювати відділ маркетингу самостійно, то для неї цей проект буде новаторським, з великим ступенем новизни і супутньої їй невизначеності. Подібного роду проекти, наприклад, розвитку, розробки нового продукту, впровадження нових комп'ютерних технологій або нових схем мотивації персоналу відрізняються високим ступенем новаторства та комплексності, вимагають використання нових методів менеджменту. Узагальнюючи, можна навести такі характеристики та критерії новаторських проектів:

• • проекти функціонують як відкриті системи, тобто вимагають постійної "підживлення" із зовнішнього середовища ресурсами, енергією, інформацією; така система перебуває в квазіустойчівие (як би стійкому, подібному сталого) стані;
• • бюрократичні, формальні методи управління і підходи зведені до мінімуму;
• • на кожну виникає проблему слід максимально швидка реакція;
• • розвинені канали комунікації забезпечують часте, багатостороннє і неформальне спілкування;
• • серйозну увагу керівництва надається подоланню конфліктів, створенню творчої атмосфери, коли ініціативи "знизу" вітаються і отримують розвиток;
• • команда проекту складається переважно з творчих і здатних до дискусії особистостей;
• • спільна компетенція і відповідальність, незважаючи на положення учасників проекту в управлінській ієрархії.

З урахуванням перерахованих вимог до новаторських проектам, слід розглядати творчий підхід до роботи в якості основного, визначального поведінка учасників проектної команди, а проектна команда в цілому повинна вміти мислити поза існуючих шаблонів, алгоритмів і випробуваних часом схем і демонструвати подібний підхід в ході роботи.

Залежно від того, наскільки ідея проекту відома виконавцям або є новаторською, проекти підрозділяють на традиційні та нетрадиційні. Типовими традиційними проектами, наприклад, для будівельної організації, є будівництво будівель, доріг, мостів, естакад. Для юридичної фірми типовими проектами будуть справи за поданням інтересів сторони в судовому розгляді. Одним словом, якщо фірма спеціалізується на проектах певного типу, то вони для неї є традиційними, стандартними, де існує набір інструментів, технологій і людей для їх виконання.

Нестандартними або нетрадиційними проектами є, як правило, проекти, здійснювані декількома компаніями (наприклад, проект з вироблення стандартів продукції, що забезпечують її сумісність і взаємозамінність) або нові великі унікальні проекти, що потребують нестандартних підходів і розробки спеціальних методів їх здійснення. У разі успіху нетрадиційного проекту він переходить у розряд традиційних і стає стандартним. Якщо методи і підходи випробуваних, традиційних проектів застосовуються в інших областях, сферах діяльності або галузях, то проект приймає характер новаторського і його також слід розглядати як нетрадиційний.

Крім загальних принципів класифікації проектів існують і приватні, галузеві, а також пов'язані з прив'язкою проектів до різних видів діяльності або методів управління. Далі ми розглянемо наступні приклади таких більш приватних класифікацій проектів, а також мультипроекти:

• • проекти, що виконуються комерційними та державними підприємствами в рамках контрактів;
• • проекти з досліджень, розробці, інжинірингу;
• • будівельні та інші проекти по створенню основних засобів виробництва;
• • проекти з інформаційних систем;
• • управлінські проекти.